5 Clés pour améliorer votre reporting interne

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Temps de lecture : 3 minutes

 

Les destinations touristiques sont régulièrement confrontées depuis quelques années à des restrictions budgétaires. Celles qui commercialisent des produits et prestations touristiques essayent de compenser ces baisses de dotations en augmentant les ressources issues de leurs ventes.

En parallèle, les exécutifs des collectivités territoriales, qui ont investi ces dernières années des sommes considérables dans les démarches de marketing territorial et les outils de promotion digitaux, sont en attente de résultats concrets.

Dans ce contexte général, les techniques de reporting interne s’imposent comme un moyen de piloter plus efficacement les DMO, tout en développant la transparence de leurs actions vis-à-vis des élus autant que des prestataires touristiques.

Ulysse se penche cette semaine sur les 5 clés qui vous permettront d’améliorer votre reporting interne.

 

#1 Sortir du reporting punitif

 

Beaucoup de structures rechignent à mettre en place des processus de reporting, souvent par peur de s’évaluer. Cette attitude, -très française au demeurant- révèle une réticence forte à la mesure de la performance et à la reconnaissance de potentielles faiblesses. La peur de mal faire, d’être jugé, blâmé ou contesté dans ses compétences l’emporte.

Or, c’est précisément l’évaluation et l’analyse qui permettent de comprendre les faiblesses et de travailler à les corriger tout en assurant la montée en compétence des équipes.

Il est donc important de faire comprendre aux managers et aux équipes que le reporting n’est ni une sanction ni un “flicage”, mais bien un moyen d’évaluer la réalisation d’une stratégie et de s’assurer que la destination suit les orientations et les objectifs qu’elle s’était fixés.

#2 Ne pas se contenter du sacro-saint rapport annuel

 

Bien qu’il soit un outil utile et nécessaire ainsi qu’un moyen efficace de prendre du recul pour réaliser des bilans d’étape, le rapport annuel ne peut demeurer le seul outil de reporting à l’échelle d’une DMO. Surtout à l’heure où les destinations collectent de plus en plus de données en temps réel via leurs outils digitaux (sites web, réseaux sociaux, logiciels de vente en ligne, SIT, CRM etc).

En effet, en raison de sa trop faible périodicité, le rapport annuel ne constitue pas un outil de pilotage à même de faire entrer la destination dans des processus d’amélioration continue. Afin d’augmenter la réactivité des équipes et de mettre en place au besoin des actions correctrices, il est nécessaire de développer un reporting a minima mensuel, voire hebdomadaire et même quotidien dans des périodes d’activité intense (campagnes marketing et communication, événements etc).

 

#3 Définir collectivement les indicateurs à suivre

Afin d’impliquer pleinement les équipes et d’atténuer l’aspect “descendant” de la demande de reporting, il est important que les indicateurs à suivre soient définis en commun par le manager et ses équipes à l’intérieur des différents pôles de métiers présents au sein de la structure. A noter que les indicateurs choisis doivent être SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis).

C’est ce travail de définition collective permet de jeter les bases d’une compréhension mutuelle et d’éviter les quiproquo par la suite.

 

#4 Automatiser le reporting

 

Automatiser la création des tableaux de bord de reporting, être en capacité de croiser plusieurs sources de données sans perdre de temps dans les Excel sont autant d’atouts qui doivent vous permettre d’améliorer l’efficacité de votre reporting. Ainsi, vos tableaux de bord doivent être connectés en temps réel à vos données et doivent pouvoir être exportés automatiquement  par mail pour servir de base à vos réunions.

 

#5 Faire du reporting un tremplin pour l’action

 

Le reporting n’est bien évidemment pas une fin en soi : il doit servir de base à l’analyse et susciter les actions correctrices pour emmener la structure vers  les objectifs qu’elle s’est fixés. C’est pourquoi les résultats d’un reporting doivent faire l’objet d’un échange entre le manager et son équipe.

L’absence de retour, peu gratifiante pour les équipes, contribue à affaiblir le sens du travail effectué. Ce qui peut entraîner in fine une démobilisation des salariés.

L’analyse, le dialogue et l’action consécutifs au reporting sont de ce point de vue de puissants leviers d’implication des équipes autour d’une dynamique et d’un projet communs pour la destination.

 

 

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